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海尔的立足点是要自主做品牌

发布时间:2019-11-10 21:17:32 编辑:笔名

海尔的立足点是要自主做品牌

张瑞敏:外界对海尔到美国设厂的理解是笼统的。海尔之所以在美国设厂,是为了创品牌,产品如果都是在中国设计、中国生产,我就永远也创不出来。打个比方说我在中国做西餐送到美国去,你再怎么做也做不像,我只能是用美国的原材料,聘请美国的厨师来做出地道的西餐。海尔在美国是生产高端,量很小,只生产一二十万台,但我每年从中国出口到美国的中低端冰箱则是100多万。

非要争论在美国设厂好不好没有多大意义,因为单凭争论本身永远不会出结果,不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的,管理本质不在于知而在于行,不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对,我的结果对了,你的逻辑就没有意义。在这件事上我们想得很明确,从来没有动摇过这个信念,而且所做的所有的事儿都扣准创品牌这个大主题——创新为了它,美国设厂为了它,其他地方不管干什么都是为了它。外界质疑越多我就越希望加快把这个结果做出来,当然我们希望在过程中尽可能减少失误。

GE:要让海尔成为一个世界级品牌,最关键是什么?

张瑞敏:必须要有世界级员工做保障。世界级员工是什么?必须具备全球化素质,换句话说他应该做到个人竞争力的全球化。拿设计人员来说,你的目标市场如果是美国市场,你要创美国的本土化名牌,那么你设计的产品就必须得在美国市场上能叫得响,能够有真正的竞争力。

必须得提高美誉度。之前我们在海外的扩张可以归结起来为:基本上打了知名度,但没有美誉度。实际上要做成一个全球化的品牌,就是要打美誉度,使人家对你真正的完全信赖。举一个例子说就像是丰田汽车现在在美国的形象,曾经美国人也起来砸日本车。但他现在把丰田视为美国自己的品牌。如果做到这一种程度的话我觉得是真正的具备美誉度,和当地完全融合在一起,我们离这个目标差距还是非常远。举个例子,在美国,他觉得海尔冰箱也可以,比较合算,但是在大冰箱里边,他可能不会先选择海尔,而是会选择惠而浦,因为他觉得那个更有价值,而且买回去更代表他的身份,如果他觉得海尔是最能够代表他身份的,我觉得这就有美誉度了。就是说从非主流产品要变成主流产品,它不仅是要体现一种实用功能,更要体现一种身份,一种价值。

GE:在此情形中,海尔如何与其它品牌差异化竞争?

张瑞敏:这个差异化得做到非常强烈,能够使消费者获得更多附加价值。品牌硬度不如对方,你唯一要做的就是我差异化特别大。不是一种小小的差异化,也不是小冰箱的非主流产品,你是主流产品,但是有非常强的差异化。比如我们现在出口小冰箱吧,是不用压缩机的,它可以是没有声音,也没有震动,而且特别适合于做一些酒柜,这个对于消费者来讲是一个非常强烈的差异化。

GE:现在很多中国企业都采取收购海外品牌的策略,海尔为什么一直坚持先难后易的自创国际品牌策略?

张瑞敏:大家的立足点和思路可能都不太一样。我们这一种主要还是像日本和韩国企业,靠自己不断整合资源,靠自身努力创一个国际品牌。还有一种是做OEM,企业也可以做的很大,好处就是会比较稳定,但利润可能不会太高。再有一种靠收购外国企业,一下子可能跳了一大步,拿来国外的资源,成为一个比较大的跨国公司。这种我们还没有采用,主要觉得一些外国大公司不一定把你真正需要的东西给你,而是把一些不好办的,比如工厂的制造能力给你,这个对于创品牌来讲没有太大价值。

GE:海尔也曾去竞标美国的美泰克(Maytag),是意味着您的品牌战略思路发生变化?

张瑞敏:我们当时主要是看中美泰克的一些资源,它在美国历史非常长,设计能力很强,还有很多的络销售渠道。我们感兴趣的主要是它的产品开发能力和市场开发能力,这个一直是我们在美国比较欠缺的。我们在美国销售产品很多,但主流的高端的产品还是比较少,而它具备这些东西,对于我们来讲这是比较有意义的。有的媒体说是收购失败,其实确切说是我们最后放弃了,因为一个美国企业(编者注:惠而浦)出了一个我们认为不太值得的那种高价,就没有必要和它竞争了,因为价格高出很多,不是高出一点。

GE:如果以后遇到价钱合适、与海尔的需求又比较接近的并购对象,您还会考虑去做这种大规模的并购吗?

张瑞敏:那只能是具体问题具体分析。主要的立足点还是我们自己要独立自主做一个品牌。当然,并购也不是完全排斥。如果说有很合适的对象也会去考虑,但不会把它作为一个主要的思考框架,具备我们所要求的产品开发能力和市场开发能力的对象毕竟还是少,往往你看到的企业它要是到难以维系主要还是它的制造拖累太大了。

GE:向通用电气这样的公司学习,到底有那些实在的收获?

张瑞敏:我们最主要是学习它既能够把企业做到全世界最大,又可以把企业做到全世界最小,学习它的不断变革精神。换句话说全世界像它这一类规模的公司大概没有第二家可以做得到。在任何一家几十万人的公司里,做一项改革势必会引起很大振动,但通用电气这样的企业就具备能够控制住局面的本领。很多通用电气中国的员工都简单形象地说,在那里,经常搞文化大革命,说明改革的力度非常大,但效果又非常好,这个就是我们一直在学习的。

在产融结合这个问题上,并不是像外界所说的我们学习像通用电气那样去金融运作,现在还达不到它的水平。它的利润40%是来自于金融,家电这一块儿很低。而且我们也注意到有着百年历史的它一开始没有金融,是产业做好才做金融,我们要学习这个思路。企业想涉足金融必须具备两个条件:第一个是品牌,你介入就要有信誉,你在产业里面做出的品牌带出来的是信用,也就是说你得把品牌做好。第二是产业得能提供现金流。中国企业恰恰相反,制造业现金流非常差,是负现金流,在产融结合上也是反过来了:不是制造业贡献给金融,是金融反而要由制造业输血。

所以我们说海尔将来也一定要产融结合,其实我们现在也稍稍涉足一些,给大家内部传达的信念是什么?为了达到通用电气这种目标,我们现在制造业必须要打好基础,真正上到一个可以做产融结合的水平。同时也必须保证品牌和现金流。要做一个世界知名品牌是海尔一直在努力做的;现金流上正是因为我们当时确定这一点,现在我们比中国其它企业要好得多。我们流动资金现在银行都是零贷款。现在大量中国公司还被流动资金负现金流困扰,一个库存,一个应收。我每天的沉淀资金很大,随着我做得越来越大,现金流会成为金融的很重要一个支撑。

当然,流动资金可以零贷款,并不意味着我总的没有贷款。固定资产还有很多的负债。此外现金流也要进一步加强指标。比方说原材料的占用,中国的一般家电企业都差不多10天。资料显示,好像三星中国能做到8.5天,最高是戴尔的2.7天,海尔现在可以做到7天,我们希望做到2天以下,这样现金流就很厉害了。成品库存我们现在差不多将近20天,我们希望将来能够做到10天甚至7天。而且我们这20天和别人计算不一样。我们是从生产线一下线就算,很多人是运到目的地再算,这样我就要比他多出几天来。

GE:资金运作能力对于制造业来说到底有多重要?

张瑞敏:这是全球化制造业所必需的。全球化制造业大体一开始主要是制造技术,主要是质量,然后是营销。现在基本上,特别前两年开始营销超过了制造,再往下发展是资金的运作。所以现在全球化方面的资金运作对于现在我们这样的企业是一个新的课题。比如汇率的测算和预测就是很大一个问题。原来是很单一的和美元挂钩,现在是一揽子货币,但后面还要进行变化,这个都是要事先研究的。从去年年初开始,我每个月都要出国一次,去不同的国家,所做的就是扣准一条:减少国外的应收,加快国外资金周转。因为当时预测肯定人民币升值,国外应收越少,资金周转时间越短,那么人民币升值的时候对我造成的影响越小。否则,升值1%我有100万美金没有收回来就损失一万美金。

GE:三星这样的亚洲企业在全球市场的开拓经验对海尔有何启示?

张瑞敏:很多媒体对这类问题的提出,缺少了一个很重要的支撑。三星当然是有很多值得崇拜的地方,但是你要仔细看三星也是1940年代建的企业,不管怎么做它总是有那么一个本,有一个基础,这个基础就足以使它可以去博,不怕暂时的失败。中国的企业底子太薄,换句话说你现在把三星的那些措施用到你的身上未必能灵。一个很简单的例子,我认为中国企业这种拼搏精神就要差很多。三星、LG这些韩国企业都会在公司里头设计一个落泪室,产品要先期开发出来,或出去后有问题,或没有把它开发出来,它的开发人员可以到落泪室里面不出来,吃住睡都在里面,这个不是简单的一点金钱就能解决的,都是非常重要的积淀。

但即便这样他们到中国市场来还有战略性的亏损,比如亏损五年、八年甚至十年,那有什么理由一定要求中国的企业到国外去一蹴而就,马到成功呢?这个毫无道理。何况一个韩国企业到中国来,地方政府还给他很多很多的超国民待遇。如果我像它那样去战略性亏损10年,海尔就不存在了。

在海外必须成功,我们和它需采取完全不同的战略:它可以是广告优先,就好比开着B52先轰炸,炸完了这一块地方可能它就占的很大;我们出去是小米加步枪,肯定先是游击战,先根据我们差异化的小产品,占领一个小小的根据地之后再慢慢的扩大。当然这很耗费时间的,有点儿像抗日战争一样。

GE 您觉得多年国际化对海尔产生的最大变化是什么?

张瑞敏:最大的变化恐怕最主要就是观念。现在不管是那个级的管理人员,一说有什么指标之类的,大家都会说和国际规则不影响吧。这就是很重要的视角的改变。原来可能我做到这个水平就觉得不错了,现在不管有多大困难,都要把你的指标跟国际先进样板比一下,我们对很多人和事考核指标都是写的这一条。让每个人都习惯于把自己进行国际化对标,我觉得这是最大的一个改变。

GE:您的商业偶像是谁?

张瑞敏:没有。拜佛不如求己。

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